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人才派 遣服务商判断职员潜力的依据

职场上 你一定听到过类似“看看这 个人是否有潜力”这样的话,尤其是 在找工作或升职这种职业发展大事上,一句“这个人潜力不足”就可能 成为你被淘汰的直接理由—说法并不陌生,但潜力 这个词听起来始终让人感觉很难量化。

德勤中 国区人力资源部招聘总监王文佶对它的解释是,企业对 潜力的看重是因为员工进入公司之后不可能永远只做现在的工作,他还需要成长。

HR们喜欢 用冰山模型来对潜力作比喻,“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能,是外在表现,容易了解与测量,相对而 言也比较容易通过培训来改变和发展。而冰山 以下那些难以测量的部分就是一个人的潜力了,它不太 容易通过外界的影响而得到改变,但却对 人的行为与表现起着关键性的作用。

从“营销岗位”看潜力发展

韦玮表示,过去的 观点中大多认为潜力要与显性能力分开界定,潜能力 经过经验的积累、时间的沉淀会激发“显能力”的展现,但现在 比较流行的观点会从行为的角度去界定各项组织能力。

以“营销能力”举例,有一些企业会将“营销能力”界定成 五个级别的能力描述:意识(Aware)、发展(Developing)、实践(Practicing)、优化(Optimising)、领导(Leading)。其中市 场专员可能需要达到“营销能力”3级、渠道或 区域市场经理达到4级、营销总监达到5级。

对于员工来说,要完成1到5级的能力发展,第一步 是对后续的能力要求有意识和认识,第二步 去想如何开发的问题,第三步 才是把能力展现出来,第四步 再去引领这个能力的发展。因此,企业在判断潜力时,第一步 就是确定员工是否对一些能力要求有意识。

 

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